Home Depot
se renueva a sí misma con nuevos sistemas y formas de trabajar
Cuando se embarque en proyectos para
mejoras en el hogar, Home Depot podría ser un buen lugar para empezar. Esta
empresa es el mayor minorista del mundo especializado en productos para mejoras en el hogar, el
cuarto minorista más grande del mundo, que opera 2,256 tiendas en Estados
Unidos, Canadá y México, así como un negocio en línea. También ha sido el
minorista de más rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos. Home
Depot se enfoca en los mercados “hágalo usted mismo (DIY)” y profesional con su
selección de más de 400,000 artículos, entre ellos madera, pisos, artículos de
plomería, productos para jardín, herramientas, pintura y aparatos
domésticos. Home Depot también ofrece
servicios de instalación para alfombrados, ebanistería y otros productos.
Home Depot fue fundada en 1978 por
Bernie Marcus y Arthur Blank como una empresa de servicios múltiples para los
propietarios de casa del tipo “hágalo usted mismo” y para los contratistas que
buscaban materiales de renovación de hogares y herramientas. Las primeras dos
tiendas de Home Depot abrieron el 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia. Con
un espacio aproximado de 60,000 pies cuadrados, cada tienda era un enorme
almacén que contenía 25,000 productos distintos, mucho más que la ferretería
promedio de ese tiempo. Las cajas vacías apiladas en los niveles altos de las
repisas daban la ilusión de tener aún más productos. Home Depot eclipsó a la
competencia.
Desde el principio, los asociados
capacitados de las tiendas Home Depot podían ofrecer el mejor servicio al
cliente en la industria, guiando a las personas a través de proyectos como
colocar tejas, cambiar una válvula de llenado o manejar una herramienta
eléctrica. Home Depot revolucionó la industria de mejoramiento del hogar al
llevar el conocimiento y las herramientas a los consumidores, al mismo tiempo
que les ahorraba dinero.
El éxito inicial de Home Depot se basó
en un modelo de negocios descentralizado, en el que las tiendas se
administraban casi de manera independiente y estaban llenas de vendedores
conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la construcción. Los
gerentes a nivel regional y de tiendas tomaban las decisiones en cuanto a qué
mercancía tener en cada tienda y qué cantidad de artículos iguales mantener en
existencia. Las tiendas individuales eran lo bastante grandes (alrededor de
100,000 pies cuadrados, con ingresos anuales de $60 a $80 millones) para
almacenar enormes inventarios de materiales y suministros de construcción. Los
proveedores enviaban la mercancía directamente a los almacenes de Home Depot,
que servían como sus propios centros de distribución.
Durante esos primeros años, Home Depot
contaba con poca tecnología. El primer director de información (CIO) de Home
Depot, Bob Derhodes, observó que la
pieza más importante de tecnología de la información de la empresa era el lápiz
número 2. Cada lunes por la mañana, los gerentes de departamento de Home Depot
marcaban los pedidos en una lista de inventario y luego entregaban esa lista al
personal de captura de datos que tecleaba la información en la computadora.
Inclusive en el año 2000 Home Depot carecía de la infraestructura de hardware
para que su CEO enviara un correo electrónico a toda la empresa. A menudo los artículos
se quedaban sin existencias debido a que el sistema de inventario era muy deficiente.
Este modelo de negocios y la
estrategia de sistemas de información dieron buen servicio a Home Depot hasta
cierto punto. Durante sus primeros 25 años, la gerencia de Home Depot se
concentró en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como fuera
posible en ubicaciones privilegiadas. Con el tiempo Home Depot había saturado
todos los principales mercados metropolitanos y se dirigió a los mercados
secundarios para seguir creciendo. La empresa comenzó a construir tiendas más
pequeñas cuyo tamaño era más apropiado para esos mercados. Estas tiendas de
menor tamaño carecían del espacio para almacenar inventarios grandes, lo que
significaba que no tenían todos los artículos en existencia cuando los clientes
querían comprarlos. A menudo, los camiones que transportaban los suministros
para cada tienda llegaban medio vacíos. Los empleados de las tiendas invertían
el 60% de su día de trabajo en el proceso de almacenamiento y solo el 40% en
asistir a los clientes. Home Depot también tuvo docenas de centros de
distribución de madera, almacenes para productos importados y “centros de
distribución de cajas” diseñados para manejar artículos voluminosos como
tractores de jardín. Esta era una infraestructura de logística muy grande y
costosa de mantener para una empresa en el que el 75% de las entregas iban
directamente a las tiendas individuales.
Cuando Marcus y Blanc se retiraron en
el año 2000, Robert Nardelli, proveniente de GE, tomó su lugar y se convirtió
en el director, presidente y CEO de la empresa. Para cuando Nardelli se hizo
cargo, Home Depot había perdido su ventaja competitiva ante Lowe´s. Sus tiendas
se parecían mucho a las madererías, en tanto que las de Lowe´s eran más
modernas y acogedoras, y contaban con productos más lujosos dirigidos a las
mujeres. Nardelli se esforzó mucho para hacer que la empresa fuera más
eficiente, instituyendo muchas medidas y centralizando las operaciones, además
de recortar empleos para cumplir con los objetivos de ingresos trimestrales.
Aunque en un principio estas medidas duplicaron los ingresos y redujeron los
gastos, enfadaron a muchos de los gerentes de
tienda, al personal de base de ventas y a los clientes. Nardelli creía
que las ventas de productos para mejoramiento del hogar de cada tienda eran
menos importantes debido a la saturación del mercado por parte de la
competencia como Lowe´s. Esperaba que el
área de negocios de más rápido crecimiento de Home Depot fuera la de servicios
de instalación en el hogar, las ventas
minoristas por web, las ventas a contratistas comerciales y las operaciones
internacionales.
Los sistemas internos de la empresa se
habían vuelto cada vez más caros de operar
y modificar. Los planes de tecnología
de la información de Nardelli exigían una metodología de “TI grande”. En 2002,
Home Depot invirtió $1000 millones para renovar su infraestructura de TI,
incluyendo el reemplazo de los sistemas de punto de venta (POS), la creación de
un enorme repositorio de datos para acceder a la información de ventas y
administración empresarial estándar para todas las operaciones básicas de la
empresa, desde los informes financieros hasta el rastreo de inventario. Se
esperaba que el software empresarial permitiera a los vendedores acceder a los
detalles sobre los productos en venta, sus características y disponibilidad,
además de buscar información sobre los clientes a quienes estaban atendiendo,
incluyendo su historial de transacciones anteriores con la empresa. Este
software prometía determinar la mezcla correcta de productos para los puntos de
venta, establecer los precios regionales y rastrear el inventario desde las
líneas de ensamblaje de los fabricantes hasta las cajas registradoras de la
tienda. Nardelli creía que los sistemas de autopago podrían reemplazar a todos
los cajeros de las tiendas.
Comenzó a centralizar las compras, la
mercadotecnia, la planeación de tiendas y el marketing para lograr economías de
escala e invirtió $2 millones en software de administración e carga de trabajo
para mejorar la eficiencia de las actividades laborales. Su principal objetivo
era reducir los costos generales de operación del negocio y elevar los
rendimientos para los accionistas de Home Depot. Los pasillos de autoservicio y
estas otras medidas produjeron algunos ahorros, pero no lo suficiente. Bajo el
liderazgo de Nardelli, Home Depot siguió perdiendo terreno frente a Lowe´s, la
cual prestaba mucha atención a los clientes en sus tiendas.
En enero de 2007 Nardelli fue reemplazado
por Frank Blake, quien también comenzó a investigar sobre los sistemas de
información para ayudar a la empresa con precios competitivos. Home Depot
compró BlackLocus, un proveedor de software de inteligencia de precios
competitivos, como ayuda para averiguar cómo comprar sus precios con los de sus
competidores y mantener su reputación de tener los precios más bajos.
BlackLocus ofrece herramientas de precios automatizadas y optimizadas para los
minoristas del mercado mediano y los grandes minoristas en línea, las cuales
pueden combinar los datos de precios competitivos a través de Web con los datos
de las tiendas en línea de los clientes.
Aunque Nardelli hizo muchas
inversiones considerables en tecnología, Home Depot aún tenía muchas formas
obsoletas de trabajo. En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt Carey, quien
anteriormente había estado a cargo de los sistemas de información de eBay y de
Walmart. Carey a decía que cuando llegó a Home Depot, la tecnología minorista
de la empresa se comparaba con lo que otras cadenas poseían en 1990. Para
determinar qué productos carecían de existencias, los vendedores aún tenían que
inspeccionar físicamente las repisas. La computación móvil en Home Depot se
reducía a una terminal de computadora sobre un carrito “operaba por una batería
de bote”, con un escáner conectado. Cuando se determinaba que la mercancía
tenía un nivel bajo de existencias, el gerente de la tienda volvía a pedir los
productos por su cuenta; el reabastecimiento del inventario aún no estaba
totalmente automatizado. Carey trabajó con Mark Holifield, vicepresidente
senior de la cadena de suministro de Home Depot, para modernizar y hacer más
eficiente el proceso de gestión de proveedores. Holifield puso de cabeza el
diseño de la cadena de suministro de la empresa al hacer que el 75% del
inventario de Home Depot se moviera a través de centros de distribución
regionales conocidos como centros de despliegue rápido (RDC) que se harían
cargo de las decisiones de
reabastecimiento de inventario que anteriormente le correspondían a cada
tienda.
Para este plan Home Depot tuvo que
construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente en Estados Unidos, en donde
cada uno daría servicio a 100 tiendas
aproximadamente. Los RDC son centros de distribución de paso, diseñados para un
cross-docking ágil de grandes volúmenes de mercancía. En la distribución de
paso, los envíos entrantes se organizan de modo que, por lo general, se envíen
a su destino de entrega en el mismo día, con lo cual se elimina la necesidad de
almacenarlos. La mayoría de los productos salen hacia la tienda en menos de 24
horas de haber llegado a los RDC. Cerca de 75% de la mercancía de Home Depot se
pide ahora de manera centralizada a través de estos centros. Alrededor de 20%
de artículos, como los productos de proveedores regionales o los árboles y
plantas vivas que requieren un manejo especial, se envía directamente de los
proveedores a las tiendas.
La administración del inventario se
hizo más automatizada, de modo que Home Depot pudiera reabastecer los artículos
mediante la predicción del agotamiento de las existencias, en vez de esperar a
que se agoten los artículos. El nuevo sistema mejorado de administración del
inventario se hizo cargo de las decisiones diarias a nivel de existencias
generales y las automatizó para que los gerentes pudieran concentrarse más en
las compras de estantería especial para las tiendas u otras áreas específicas
para una ubicación individual. Una herramienta para ayudar a Home Depot a
administrar el inventario es el software de planeación de la demanda de Demand
Foresight, que usa un motor de predicción de vanguardia para ayudar a los
fabricantes y distribuidores a reducir los errores de predicción e incrementar
la rentabilidad. El software se enfoca
en medidas específicas y medibles para el servicio al cliente, el rendimiento
del inventario, los niveles del capital de trabajo y la eficiencia de la cadena
de suministro. El distribuidor respalda el producto con una garantía de
devolución del dinero que específica que los clientes lograrán al menos una
reducción de 25% en los errores de predicción e incrementarán en 5% o más la
rentabilidad antes de impuestos. El software de Demand Foresight puede trabajar
dentro de los entornos existentes de TI.
Como resultado de todos estos cambios
organizacionales y tecnológicos, los errores de predicción del inventario se redujeron de manera
significativa. El porcentaje de artículos sin existencias se redujo a la mitad,
y los clientes encuentran productos disponibles el 98.8% de las veces. Por
ejemplo, en el inusualmente duro invierno de 2010, el inventario de Lowe´s se
agotó pero Home Depot pudo responder de inmediato a un aumento repentino en la
demanda de sopladores de nieve, palas y demás artículos relacionados con las
tormentas. Los viajes de los camiones para hacer entregas se redujeron a la
mitad y las responsabilidades laborales de los trabajadores de las tiendas de
Home Depot cambiaron de los muelles de carga a los pasillos de las tiendas,
donde pueden ayudar a más clientes.
Los ahorros en los costos de entrega,
servicio, inventario y transporte aumentaron el flujo de efectivo anual de Home
Depot en $1000 millones. Para el otoño de 2012 Home Depot había recobrado su
ventaja sobre Lowe´s.
Home Depot invirtió $64 millones para
suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos portátiles Motorola conocidos
como First Phones. Además de servir como teléfonos y walkie-talkies, los
dispositivos portátiles permiten que los vendedores usen escáneres en el
dispositivo para actualizar y revisar continuamente los niveles de inventario.
Los vendedores tienen acceso instantáneo a la información de los productos, de
modo que pueden ayudar más a los clientes que a menudo necesitan información
técnica específica sobre herramientas y piezas, así como revisar al instante si
hay existencias de un artículo. Los dispositivos móviles también ayudan a
agilizar los tiempos de espera en las cajas, ya que permiten que los empleados
escaneen los artículos de los clientes mientras están en la fila, en vez de
esperar a que lleguen al cajero. La gerencia esperaba que la inversión en
móviles se pagara sola en menos de un año al reducir los costos de la mano de
obra, pero su verdadero valor puede ser el permitir que los empleados atiendan
mejor a los clientes en los pasillos de las tiendas con información en tiempo
real. La útil tecnología móvil podría incrementar la cantidad que los clientes
gastan en cada viaje la tienda, así como
las ventas a los clientes nuevos, un área de enfoque ya que la cadena ha
reducido la velocidad con que abre nuevas tiendas.
Home Depot también rediseñó su sitio
Web para que fuera más atractivo, amigable para los clientes y competitivo. En
un principio la empresa había operado el sitio Web como un negocio separado que
vendía artículos como videojuegos de Xbox que no había en sus tiendas
minoristas. El sitio Web carecía de capacidades para que los clientes hicieran
sus pedidos en línea y recogieran la mercancía en las tiendas, a diferencia del
sitio de Lowe´s, donde si era posible hacerlo. Ahora el sitio Web vende lo que
hay en sus tiendas, permite recoger los pedidos en la tienda y ofrece videos de
“hágalo usted mismo” para ayudar a los clientes con sus proyectos del hogar.
También ofrecen muchos más artículos que una tienda común (más de 600,000),en comparación con los
35,000 de una tienda típica. Home Depot espera que la mayoría de las ventas del
sitio Web consistan en productos más pequeños, como accesorios luminosos y
cables de extensión, que se mueven más rápido, así como artículos grandes y
voluminosos como los artículos de tocador y aparatos electrodomésticos que las
personas no desean sacar de la tienda por su cuenta.
Fuentes: “”An Update on Home Depot´s Supply Chain
Transformation project”,SupplyChainBrain, 16 de enero de 2014; Shelly Banjo,
“Home Depot Looks to offer Same-Day Shipping
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué problemas y desafios experimentó Home Depot?
2. Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de home depot. ¿Cómo cambio está relación con el tiempo?
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas? ¿Que hay sobre el rol d ela tecnología y los factores organizacionales?
